¿Qué tienen en común hormigas, neuronas, ciudades y software? Esta es la pregunta que trata de responder Steven Johnson en su libro “Sistemas emergentes“. Tal y como nos muestra el autor, en todos ellos,”a partir de acciones locales no coordinadas pueden emerger patrones mayores”. Lo que se denomina “propiedades emergentes”. “Piensan localmente y actúan localmente, pero su acción colectiva produce comportamiento global“. En su translación al análisis de las ciudades nos plantea que “para crear esas estructuras no son necesarias ni regulaciones ni planes urbanísticos deliberados. Lo único que se necesita son miles de individuos y unas pocas reglas de interacción”.
Algo parecido podemos observarlo en las organizaciones. Lo que denominamos cultura organizacional, o el clima laboral ¿pueden entenderse a partir de conocer a cada una de las personas que la componen? Solo adquieren forma como producto de la interacción de esas personas. Una interacción que no está reglada o regulada y que acaba generando una realidad diferente que va más allá de cada uno de las personas que componen la organización. Así, la cultura de una organización es un buen ejemplo de “propiedad emergente”, tal y como comentaba en otro post sobre el tema.
Es interesante, en este sentido, observar cómo la cultura surgida como “propiedad emergente” es enormemente más poderosa que la que se trata de instaurar “formalmente”. Los valores definidos “oficialmente” siempre son superados por los valores que la propia organización produce de manera emergente. ¿Pueden moldearse estas propiedades emergentes? ¿cómo influir en ellas? En la medida en que en su esencia está la generación de “abajo arriba”, pocas opciones hay de actuación directa sobre ellas más allá de actuar en coherencia con lo que se quiere promover (que no es poco, por cierto).
Podemos generar condiciones para que se produzcan interacciones pero no es posible gobernar el producto de esa interacción. En consecuencia, plantearse la generación de una determinada cultura organizativa y establecer un plan de acción para lograrlo no deja de ser una mera ilusión. Mucho más sentido tiene que quienes quieren que determinada cultura emerja del sistema asuman el compromiso personal de comportarse de manera coherente con ella. No es garantía de éxito pero es la única manera efectiva de tratar de construir lo que se desea.
Otra medida útil es desarrollar habilidades para gestionar la incertidumbre e identificar las características de las propiedades emergentes que el sistema organizativo produce. Porque “la emergencia ha sido siempre cuestión de abandonar el control, de dejar que el sistema se gobierne a sí mismo tanto como sea posible, de permitir el aprendizaje a partir de rastros”.
Así mismo, “los sistemas emergentes pueden ser brillantes innovadores y tienden a adaptarse mejor a los cambios bruscos que los modelos jerárquicos, más rígidos. (…) El papel de la gestión tradicional pierde importancia en estos modelos, menos preocupados por establecer una dirección de la empresa y más atentos a que los grupos puedan generar las mejores ideas”. La gestión que requieren las organizaciones actuales ha de promover la conectividad entre los elementos que componen el sistema, lo cual no debe entenderse como un vaciado de toda tarea organizativa o de gestión de arriba abajo. En palabras de Johnson, “la inteligencia requiere tanto conectividad como organización. (….) Sin duda la autoorganización reviste gran poder y energía creativa, pero necesita canalizarse hacia formas específicas para resultar en algo parecido a la inteligencia”.
Por otra parte, Johnson nos alerta sobre cómo “los sistemas emergentes pueden avanzar hacia muy distintos tipos de objetivos: algunos dignos de admiración; otros más destructivos”. El mecanismo que nos plantea como el más efectivo para que un sistema pueda generar cierta regulación no es otro que la retroalimentación, la misma que le hace crecer y que le puede regular. Trasladado a nuestras organizaciones nos muestra la importancia transcendental de generar espacios para la reflexión sobre si mismo y el feedback.
Os dejo con una conferencia TED de Steven Johnson:
Este es uno de esos libros que me marcó cuando lo leí y desde entonces me hice fan de este hombre. Sé que a Asier Gallastegi también me lo he ganado para la causa 🙂
Disfruta de este domingo lluvioso.
A mi no me entusiasma tanto. Me parece que en algunas partes el libro se hace pesado, pero pone sobre la mesa una evidencia importante en relación con las propiedades emergentes de los sistemas. Así que no me apunto al club de fans pero es un libro que hace pensar y eso ya es mucho.
Yo no he leido el libro. Sobre la posibilidad de 'gobernar' la cultura de una orgwniozacion… Comparto que no es posible controlarla ni gestionarla, pero la constatacion de que es algo que 'emerge', no deberia quitar nada de responsabilidad a quien gobierna o lidera el sistema. Mencionas dos cosas que necesitan hacer para favorecer una serie de valores y son esenciales: una es la coherencia de sus propios comportwmientos y la otra es la creacion de un contexto y unas reglas del juego que favorecen o no una serie de comportamientos. Son dos responsabilidades cruciales, creo yo, que influyen decisivamente en el tipo de cultura que emerge. Lo digo porque a veces, cuando se habla de lo que emerge, es facil olvidarse de que lo que emerge lo hace en un contexto, en un ambiente, en unas reglas del juego, que sí es posible crear…y lo hace con una serie de personas que ejercen de role-models, que tienen la maxima responsabilidad en relqcion a sus comportamientos. No se si es gobernable o no, pero que desde posiciones de liderazgo se puede influir y de hecho, se influye, yo no tengo dudas. Ane
Gracias Ane. Me ha parecido muy pertinente tu matización. Nada más lejos de mi intención que llamar a la irresponsabilidad en las organizaciones. Cada uno influimos en el devenir de la organización queramos o no y hemos de asumir esa responsabilidad y tratar de ejercerla de la mejor manera posible y en la dirección que consideremos oportuna. Pero me parece muy importante ser consciente de que al hacer A no necesariamente se produce B. La organización como sistema tiene características que no podemos controlar y que surgen, emergen, de la interacción de sus componentes. Muy frecuentemente, cuando no se produce el cambio tal y como lo hemos planteado se lo achacamos a la resistencia al cambio en lugar de preguntarnos qué nos dice sobre el funcionamiento de nuestra organización. Creo que es importante estar abierto a lo que surge para adecuar nuestra estrategia de influencia a ello y entender mejor lo que pasa en nuestras organizaciones. Empeñarse en lo planificado como única forma de lograr avanzar en la decisión deseada me parece que abocado al fracaso.