En otoño de 1999, el inversor estadounidense John Doerr acababa de confiar cerca de 12 millones de dólares a una start-up. Era la mayor inversión que había realizado hasta ese momento, así que decidió reunirse con las dos personas que lideraban ese proyecto: Larry Page y Sergey Brin.

Sabía que esta start-up tenía un tecnología espectacular. En la entrevista comprobó que también desbordaban ambición y energía emprendedora. Sin embargo, carecían de un plan de negocio.

Doerr, muy interesado en que su inversión llegara a buen puerto, compartió con ellos el método que había aprendido con Andy Grove cuando, en los años setenta, trabajaba como ingeniero en Intel. Por propia experiencia sabía que era un método que podría ayudar a Larry Sergey a lograr la eficacia operativa necesaria para que su proyecto lograra sus objetivos. La start-up se llamaba Google y el resto es ya historia.

Ese método se llama Objetivos y Resultados Clave. OKR en su acrónimo inglés. Y John Doerr lo desarrolla en su libro “Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKR”, editorial CONECTA (2019), publicado originariamente en su versión inglesa en 2018.

Los OKR son una manera de focalizar a la organización en lo que realmente importa. Y, para medir lo que importa, lo primero es preguntarse: «¿Qué es lo más importante durante los siguientes tres, seis o doce meses?». Las organizaciones exitosas se centran en las pocas iniciativas que pueden marcar realmente la diferencia, posponiendo las que son menos urgentes. Sus líderes se comprometen con esas elecciones, tanto en las palabras como en los hechos.

Para desarrollar los OKR, John Doerr nos plantea cuatro «superpoderes»: concentración, coordinación, seguimiento y exigencia.

Superpoder n.º 1: Concentrarse y comprometerse con las prioridades: Las organizaciones que tienen un alto rendimiento se esfuerzan en especificar lo que es importante y dejan igualmente claro lo que no es importante. Los OKR empujan a los líderes a tomar decisiones difíciles. Son una herramienta de comunicación precisa para los departamentos, los equipos y los individuos. Al disipar la confusión, los OKR nos proporcionan la concentración necesaria para ganar.

Superpoder n.º 2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo: Con la transparencia que los OKR proporcionan se comparten abiertamente los objetivos de todos, desde el CEO hasta el empleado de base. Los individuos vinculan sus objetivos a la estrategia de la empresa, identifican las interdependencias y se coordinan con otros equipos. Al conectar a cada colaborador con el éxito de la organización, la convergencia de los mandos superiores e inferiores da sentido al trabajo. Al profundizar en la identificación de las personas con el proyecto, los OKR horizontales promueven la implicación y la innovación.

Superpoder n.º 3: Realizar el seguimiento de las responsabilidades: Los OKR se basan en los datos. Los impulsan las revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, todo ello siguiendo un espíritu de responsabilidad en el que no se emiten juicios de valor. Cuando un resultado clave está en peligro, motiva acciones para ponerlo al día o para revisarlo o reemplazarlo en caso de que sea necesario.

Superpoder n.º 4: Exigirse lo imposible: Los OKR nos motivan para hacer más de lo que creíamos posible y alcanzar la excelencia. Al poner a prueba nuestras limitaciones y darnos libertad para fracasar, hacen que aflore nuestro lado más creativo y ambicioso.

A lo largo del libro van surgiendo más detalles y precisiones sobre los OKR, por ejemplo, limita el número adecuado de OKR a un número entre 3 y 5. Y, en general, cada objetivo debe estar vinculado a un máximo de cinco resultados clave.

También subraya la importancia de que no todos los objetivos estén establecidos de arriba abajo. Sugiere que es preciso animar a los equipos y los individuos a crear aproximadamente la mitad de sus propios OKR con el asesoramiento de los jefes.

Los objetivos son el QUÉ:  

  • Expresan los objetivos y las intenciones.
  • Son agresivos, pero realistas.
  • Tienen que ser tangibles, imparciales e inequívocos; si el objetivo se ha cumplido tiene que resultar obvio para un observador racional.
  • La consecución exitosa de un objetivo debe proporcionar un valor claro a la empresa.

Los resultados clave son el CÓMO:  

  • Expresan hitos en el camino que en caso de alcanzarse harán que el objetivo progrese de manera útil para quienes están involucrados en él.
  • Deben describir resultados, no actividades. Si tus resultados clave incluyen palabras como «consultar», «ayudar», «analizar» o «participar», están describiendo actividades. Describe en su lugar el impacto final que esas actividades tendrán
  • Deben incluir evidencias de su consecución. Esta prueba ha de estar disponible, ser creíble y fácilmente localizable. Un ejemplo de pruebas son las listas de cambios, los vínculos a documentos, notas e informes de cálculos publicados.

Tan sugerente o más que el enfoque de los OKR es el planteamiento respecto a la evaluación del desempeño que el libro nos plantea. Pero eso será otra post.

Nota: Si te interesa el tema de los OKR Javier Garzas tiene varias entradas interesantes en su blog sobre el tema. En este enlace tienes la última, hasta el momento, y en ella una referencia a las anteriores.